如何应对产品管理陷阱

某一产品，以及该产品的负责人应如何称谓。韦格尔告诉记者：“运营模式中的角色和职责正在接受测试。”

这些细节(主管部门和个人头衔)似乎是很容易克服的障碍。专家们表示，但这些障碍在组织机构向基于产品的运营方式进行转变的过程中非常典型，与项目管理方法相比，基于产品的运营方式需要不同的管理方法。

Gartner公司分析师雷米•瓜尔扎(Remi Gualzar)说：“从项目到产品的转变是一个颠覆性的转变。”“这会使决策、权利和责任进行重新分配，并变得模糊。”

尽管如此，首席信息官们还是称赞产品管理方式的能力，因为它能够帮助组织机构培养敏捷的运营方式，并可以迅速做出调整。根据Gartner公司的研究，在受到推动持续创新可带来竞争优势的前景的诱惑下，到2023年，将有40%的大型企业会把内部业务能力作为产品来管理。

项目管理与产品管理

项目和产品管理有几个不同之处，以及很多重叠之处。项目可能会涉及一些“大变革”计划，例如实施新的ERP系统或流程的重大变化，如用机器人流程自动化(RPA)替代手动数据输入。瓜尔扎表示，产品可能包括数字业务功能或价值流，以及对明确的客户群体具有价值的一些面向客户的产品。一个内部产品可以包括有助于非接触式事务处理的办公场所应用程序;一个外部产品可能包括某一移动端应用程序，可使客户来购买您自己品牌的商品。

在传统的项目管理中，为某一项目的整个生命周期提供资金是基于资源和时间。为产品提供资金也是基于其生命周期，但要根据业务需要。项目的工作会在一个固定的日期结束，而产品则会不断完善直至淘汰。项目会避免进行变更，而产品则会根据需要接受更改。项目会根据其变化来跟踪，而产品则是根据其为公司带来的价值对其进行计时。

至于项目推进而言，大多数项目仍使用瀑布方法来构建，并由业务部门编写规格要求，然后将其交给IT部门来完成。产品通常由使用敏捷软件开发方法的IT和业务混合团队来构建。但在不断发展的产品领域，所有权已成为某些组织的症结所在，因为这可能使其无法达到预期目标。

在大多数项目管理模式中，业务利益相关者会对项目进行控制，将服务订单交给IT部门，同时会确定交付周期。但在以产品为中心的模式中，所有权则不一定如此，而是越来越分散。埃森哲咨询公司技术战略和咨询业务常务董事戴安娜·伯索恩(Diana Bersohn)表示，在某些情况下，某一产品负责人可能会从业务部门中重新调到IT部门中，从而带来重要的智慧和产品知识。她说：“​​IT与业务部门之间的界限不再那么重要。”

相对于完成某一预期的业务成果而言，所有权似乎退到次要位置，但这会导致习惯于在项目管理架构中工作的员工感到困惑。如现实情况一样，通往产品管理之路布满了陷阱。Equinix公司的韦格尔说：“很多人都在为此苦苦挣扎。”他补充道，首席信息官同行们也与他一样有类似的担忧。

最常见的产品管理陷阱

计算机制造商联想(Lenovo)的首席信息官Art Hu正在公司推行产品运营模式，他表示，那些奋力转向产品管理方式的公司会遇到一些常见的错误。

有些团队在没有建立一定基础的情况下进行冲刺，将某些东西拼凑在一起，但最终无法形成任何产品。产品团队需要明确定义目标和结果以及边界，以保持工作范围可控。Hu表示，如果没有这些明确定义，则这将是“让自己冲入死胡同的好方法”。

当IT或业务部门在没有相互商议的情况下开发某一产品时，就会出现另一个问题。瓜尔扎表示，因为随着参与模式的扩大以纳入更多的利益相关者，而每个利益相关者都想要效率最大化，因此这会使管理工作变得模糊，问题就变得更加复杂。如果不加以控制，这可能会违反由首席信息官所提出的企业边界。

您如何知道伙伴关系是否和睦?您应该能够参加产品团队会议，而不必知道谁来自业务和IT部门。所有参与者都应该在一种无缝的、共生的关系中说相同的语言。

一个恰当的例子：Hu的团队与业务和财务团队密切合作，在Microsoft Dynamics软件中打造了一个全新的全球CRM系统。该云软件最初是一个具有固定预算和交付日期的项目，然后才成为需要定期完善和改进的产品。Hu将这一过程称为

（编辑：大同站长网）

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